En pocas palabras, la cultura organizacional proviene de mentalidades y comportamientos compartidos. Es la comunidad o universalidad de las creencias, ideas y normas de comportamiento entre los empleados de una empresa lo que define la cultura. Vive en muchas formas.
¿Cómo “vive” la cultura en una organización?
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Algunas organizaciones tienen sus propios mitos, que tal vez se manifiestan como historias contadas a menudo sobre los fundadores o sobre el origen de la empresa.
Solía trabajar mucho para la Corporación Mars como consultor, y las historias sobre Forest y John Mars todavía me quedan en la mente. Por ejemplo, su frugalidad era ‘legendaria’, y un ejemplo comúnmente citado es su elección de autos de alquiler muy modestos cuando visitan un sitio, ¡y nunca serían vistos recogidos por un automóvil conducido por un chofer!
¿Por qué? Creían en la igualdad y querían que cualquier empleado (llamado ‘asociado’) pudiera acercarse a cualquier líder. Más obviamente, creían en administrar las finanzas con cuidado, y eso era algo que tenían que liderar con su ejemplo.
Todas las organizaciones tienen un tono en las conversaciones que tienen lugar dentro de sus muros o entre sus personas. Quizás las personas se hablan entre sí con corrientes subterráneas de emoción.
Ciertamente habrá metáforas y lenguaje o jerga que se repetirán como memes, transmitidos por líderes influyentes de la tribu de la compañía y copiados por sus miembros. La metáfora más común es la guerra o la competencia: matar a un competidor, luchar por el espacio del mercado, ganar nuevos clientes …
La cultura siempre está cambiando
Como un organismo vivo, la cultura nunca es estática. La gente cambia. Los tiempos cambian. Las condiciones comerciales y las prioridades cambian.
Hay subculturas en diferentes divisiones o funciones. Sin desear estereotipos, los ingenieros (en promedio) tendrán más en común con otros ingenieros que la fuerza de ventas. Ciertos rasgos de personalidad y conjuntos de habilidades atraen a las personas a ciertos tipos de trabajo.
Cuando un líder cambia, a menudo me divierte ver cómo cambia el comportamiento. No puede haber pasado desapercibido que los seguidores de los líderes copian ciertas señales de comportamiento físico o giros de frases.
Cuando el líder cambia, casi se puede ver a las personas que buscan señales sobre cómo comportarse y pensar para ‘seguir adelante’ y ser aceptado y valorado por el nuevo jefe. Es humano querer pertenecer, ser valorado, marcar la diferencia.
Entonces, ¿cómo se define una cultura?
Buena pregunta 😉
El libro de Fons Trompenaars que se muestra arriba es un libro clásico sobre el tema de la cultura. De hecho, lo leí por primera vez mientras trabajaba con Marte hace muchos años.
Trompenaars describe la cultura en términos de atributos que definen a un colectivo de personas, pero enfatiza que dentro de cada colectivo siempre hay una “distribución normal” con una mayoría en el medio que, por definición, son la norma.
Trompenaars ofrece el siguiente conjunto de atributos como una forma de ver las culturas étnicas o del país. Puede mapear una cultura en cada continuo o en cada espacio conceptual.
- Individualismo vs Colectivismo
- Cultivos afectivos vs neutrales
- Culturas específicas vs difusas (es decir, hasta qué punto nos involucramos, definido por una combinación de emociones y comportamientos de participación)
- Cómo otorgamos estatus
- Cómo gestionamos el tiempo
- Cómo nos relacionamos con la naturaleza
Si tomamos el primero, entonces un ejemplo cercano a mi corazón (soy mitad inglés, mitad chino) es la diferencia entre las actitudes y la educación occidental y oriental.
En un extremo de la escala está Estados Unidos: una cultura fuertemente individualista, definida por conceptos como la meritocracia y la idea del “sueño americano”.
En el otro extremo está un país como China: una cultura fuertemente orientada al grupo que tiende a dar más valor al bien colectivo que a destacarse entre la multitud como individuo.
Para ver cómo se manifiesta esto, tome Japón y su relación con el tiempo. Pídale a un paisajista en Inglaterra que presente un diseño de jardín comunitario, y se centrarán en el diseño y la entrega del proyecto, digamos en un plazo de unos pocos meses hasta la “finalización”. Es más probable que un diseñador japonés piense años o incluso décadas por delante, sensibilizados hacia el interés cultural en la naturaleza y el bien colectivo. Por lo tanto, será consciente del paso del tiempo y su efecto en un diseño y el propósito del jardín y los usuarios más allá de la fase de “construcción”.
Como se mencionó anteriormente, estas cosas cambian con el tiempo. Y cada individuo no necesariamente se ajustará al estereotipo.
Fuente de la imagen: libro de Fons Trompenaars “Riding the Waves of Culture”, página 23 de la edición de 1993
Entonces, ¿cómo podemos pensar en la cultura de una empresa?
El modelo de cultura del libro de Fons proporciona un buen punto de partida para pensar en esto.
Para comprender la cultura de una empresa, el mejor punto de partida es buscar los indicadores “explícitos”. En pocas palabras, estas son cosas que puedes ‘ver’ u ‘escuchar’ o ‘sentir’ como miembro u observador de la cultura.
Ver y escuchar se explica por sí mismo, pero ¿qué significa sentir?
Como saben, los neurocientíficos atribuyen las neuronas espejo como la fuente de nuestra capacidad humana de empatizar. Entendemos los sentimientos y experiencias de otras personas por referencia a los nuestros. Nuestras neuronas espejo nos permiten observar a los demás e intuir lo que sienten y experimentan. Entonces, simplemente prestar atención a estas intuiciones nos dice mucho.
Por supuesto, también puedes preguntarle a la gente. Las encuestas a menudo se utilizan para obtener información estadística. O entrevistas cualitativas para obtener información más profunda. ¡Cada conversación es una fuente de conocimiento sobre la cultura!
Lo difícil: evaluar lo que es ‘bueno’ sobre una cultura
Lo que es bueno y lo que es malo depende inevitablemente de a quién le pregunte y del contexto que rodea la pregunta. O dicho de otra manera, la forma más útil de formular la pregunta es: “¿la cultura actual (todavía) es adecuada para un propósito?”
Para leer más sobre este tema, recomendaría el libro The Innovator’s Solution. Contiene un capítulo sobre el tema de la organización, que discute el tema de la cultura, entre otras cosas.
El punto básico es este: a menudo la cultura es el inhibidor del cambio.
Es posible que se requiera un cambio para seguir una nueva estrategia comercial, garantizar el éxito de un nuevo empaque de producto que desafíe los hábitos del consumidor o cambiar a un estilo diferente de liderazgo para avanzar con los tiempos.
La herramienta de análisis de campo de fuerza creada por Kurt Lewin proporciona una forma útil de ver el cambio cultural. Conceptualiza la naturaleza del “estado actual” como un equilibrio entre fuerzas, conocido como “el status quo”. Para cambiar la cultura, hay que cambiar las fuerzas que componen el status quo.
Pero esa es otra historia completamente …