¿Cómo manejas a las personas que son claramente más inteligentes que tú, sin que piensen que eres un idiota?

Solo debe administrar a las personas si hay algo que pueden aprender de usted y puede ayudarlas a crecer. Si no hay nada que puedan aprender de usted, debe asegurarse de que sean promovidos o trasladados a un nuevo trabajo. Tal vez deberían estar manejándote.

Pero incluso alguien con un coeficiente intelectual 50 puntos más alto puede aprender algo de usted. Por lo tanto, debe comprender el contexto de lo que está haciendo e intentar agregar valor. A medida que envejece, puede agregar experiencia, coincidencia de patrones y juicio, todo lo cual puede ayudar a acelerar el crecimiento en los demás.

Las mejores personas optimizan para crecer. Si puede ayudar a las personas a crecer más rápido de lo que lo harían en otra situación (o por su cuenta), usted es un buen administrador. Pero si está frenando su crecimiento, debe apartarse de su camino.

Por supuesto, las personas más inteligentes no siempre son las mejores (están positivamente, pero débilmente, correlacionadas). Las personas que obtuvieron un puntaje de 1280 en el SAT (aún muy bueno) podrían tener una ventaja sobre las personas que obtuvieron un puntaje de 1580.

Cuando tenía 23 años, fui manejado por un chico de veintitantos años que todavía considero que incluso ahora es el mejor jefe que he tenido.

En ese momento, se me consideraba una de las mejores personas técnicas en mi organización (siempre me estremecía cuando la gente seguía llamándome mago) y en cuanto a habilidades técnicas, podía correr círculos alrededor de mi gerente.

Mirando hacia atrás, había varias razones por las cuales, a pesar de ser mejor de lo que es técnicamente, pensé que era un gerente increíble:

1. Era un gerente competente. Este tipo era una de esas personas que emanaba este aura de competencia. No importa cuál sea la situación, siempre parecía saber cómo proceder de la manera que tenía más sentido y eso me hizo respetarlo mucho. A veces nos encontramos en una situación difícil, como recibir solicitudes inviables desde arriba, tener que informar malos resultados o tratar con clientes que no pueden decidirse. Verlo lidiar con esas situaciones era como mirar a un maestro en el trabajo. Al mirar hacia atrás y analizar lo que lo hizo exitoso como gerente, notaría lo siguiente:

• Tenía una gran habilidad para comprender lo que la gente quería.
• Tenía una gran habilidad para gestionar las expectativas y la negociación.
• Era un comunicador claro y un buen portavoz de nuestro equipo.

Por ejemplo, cuando la gerencia nos daba solicitudes irrazonables, explicaba claramente por qué no podíamos hacer algo y ofrecía algo que los hiciera felices. Muchas veces, lo que ofrecía sería algo que haríamos de todos modos, o algo que no agregaría mucho trabajo, pero lo presentó de una manera muy satisfactoria.

2. Me valoraba y respetaba. Este valor / respeto se manifestó de varias maneras:

• Me trató como a un experto. Por ejemplo, a menudo me consultaba sobre problemas técnicos a los que se enfrentaba o en reuniones con la alta gerencia, difería una pregunta técnica para que la respondiera.
• Nunca me microgestó. De hecho, me dio mucho espacio para hacer mi trabajo como quisiera, cuando quisiera. En comparación, tenía otros gerentes que me daban una mierda por no venir a las 9, lo que siempre me pareció irritante y arbitrario.
• Estaba interesado en mi trabajo. De todos mis gerentes, él era el que tenía más curiosidad por saber cómo hacía las cosas. Por qué codifiqué algo de cierta manera. A menudo le gustaba profundizar en mi trabajo y me pidió que volviera sobre mis pasos. Me enorgullecía mi trabajo, así que fue genial que alguien se interesara tanto por mi código.

3. Me dio la espalda . Unas cuantas veces traté de empujar el sobre y asumí algunos proyectos ambiciosos. Siempre me respaldaba cuando las cosas me explotaban y se hacía responsable de todo lo que hacía. De hecho, fue criticado más de una vez por las cosas que hice y nunca me señaló con el dedo. Creo que entendió que estaba tratando de mejorar las cosas y aceptó el riesgo como parte de la innovación. Tener un gerente que le permitiera asumir riesgos era realmente asombroso y extremadamente poderoso.

4. Fue mentor y me ayudó a ascender. Nunca ofreció consejos que no fueron solicitados, pero tuve la sensación de que me estaba cuidando y encontró formas de ponerme en puestos que ayudarían a mi carrera. Además, utilizamos un sistema de desempeño de rango y tirón que requería que los gerentes discutieran entre sí para asignar el número limitado de espacios de promoción a los candidatos. Él subió a batear por mí y realmente luchó en mi nombre.

5. Era un tipo genial. Además de todas esas cosas que mencioné anteriormente, mi manager fue realmente genial y admiré su personaje. Era un gran tipo para salir y tomar unas copas.

En resumen, no es necesario ser un increíble modelador / generador de consultas para administrar a las personas que lo son. Comprenda que puede ganarse el respeto de su equipo simplemente siendo un gran gerente que cuida a su gente. Como su líder, usted está en una excelente posición para facilitar su trabajo y ayudar a los miembros de su equipo a crecer y ellos lo apreciarán por eso. Espero que esto ayude. Salud.