Vamos a descomprimir esto un poco:
- Si no tiene funciones para administrar durante un LANZAMIENTO completo, entonces algo parece estar muy mal. Tal vez estás EOL’ing / Sunseting tu producto, y todo lo que queda por hacer es la corrección de errores. De lo contrario, los lanzamientos completos dedicados a la reducción de la deuda tecnológica y el trabajo de calidad son raros, y una invitación a competidores o nuevos participantes para robar participación de mercado. El análisis de Kano (modelo de Kano) nos dice que deberíamos tener al menos una función interesante en cada lanzamiento, aunque solo sea para darles a nuestros equipos de ventas / marketing algo de qué hablar.
- Cada sprint debe tener algunas historias de usuario para completar, incluso si no completan una característica completa (épica). Idealmente, todavía hay progreso demostrable en historias que puede ver / tocar / apreciar / alabar a su equipo. Entonces, si bien a menudo es cierto que algunos sprints no completan una función completa del cliente, debe participar en un trabajo real y una aceptación real de cada sprint a medida que avanza hacia características completas.
- Puede estar pensando en “características” de manera muy limitada. Deberíamos incluir todo lo que los clientes finales (o compradores) consideren realmente valioso. Eso podría incluir mejoras de rendimiento, mejor UX / flujo de trabajo, correcciones para errores visibles de P1, importación de datos más simple, etc. La mayoría del trabajo en cada sprint debe estar en cosas que los clientes finales se preocuparán y notarán y valorarán directamente.
En productos muy grandes o en compañías muy grandes, los gerentes de producto pueden “poseer” secciones mucho más pequeñas de productos o servicios. Por ejemplo, si usted es el gerente de producto para la incorporación de nuevos clientes para un sitio de comercio electrónico, sus “características” podrían ser principalmente un mejor flujo de inicio de sesión, un número reducido de elementos de datos requeridos, errores más claros y textos de advertencia, o la traducción a 4 idiomas nuevos . - Estaría muy preocupado si varios sprints completos se dedicaran por completo a la reducción de la deuda tecnológica, la refactorización, la corrección de errores, las mejoras en el script de prueba y otros trabajos “meta” que son de valor a largo plazo para la capacidad del equipo de hacer más trabajo, pero sin valor directo para los usuarios finales o compradores / selectores. Es como un equipo de desarrollo que está anulando las decisiones de un gerente de producto, a menos que su producto tenga una reputación de tan baja calidad entre los clientes que esté perdiendo un gran número de ellos frente a sus competidores, específicamente debido a una mala calidad. (Y me gustaría validar eso DIRECTAMENTE CON ANTIGUOS CLIENTES en lugar de, por ejemplo, escucharlo solo de los ingenieros de soporte o ventas).
Finalmente, desempaquetemos “administrar” por un momento. Si tiene una gran confianza y comunicación con su equipo, ellos entienden profundamente el contexto de las características, y ha estado compartiendo incansablemente los comentarios del mercado / cliente … entonces es posible que no tenga que “administrar” mucho las historias de los usuarios o las características más pequeñas. Quizás tu equipo pueda llegar allí solo con una ligera dirección tuya. O escribir muchos de sus propias historias. Siéntase libre de revisar su ego en la puerta (su necesidad de ser deseado o de manejar las cosas) y deje que hagan un gran trabajo. Es posible que deba “administrar” solo un poco, ocasionalmente.
La situación más feliz es si puede reunir a las personas más inteligentes de su equipo extendido (¿arquitecto, líder de prueba, comercializador de productos, SE inteligente?) Y hacer que todos lleguen de manera colaborativa a grandes soluciones o descripciones o respuestas de características, y entregarlas al equipo para construir. Si es así, no intervenga y sobregestione solo porque ese trabajo aparece en el título de un gerente de producto.
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