Con el nuevo enfoque de alejarse de la curva de campana, ¿cómo están lidiando las organizaciones con los incrementos y las bonificaciones?

La “curva de campana” todavía está en funcionamiento.

Excepto ahora, tiene una base real, no solo distributiva nominal.

Anteriormente, lo que la mayoría de las personas denominaba “evaluación del desempeño” requería que los gerentes calificaran a su personal en una escala. Para evitar que los gerentes tomaran la salida fácil, RR.HH. forzó la “curva de campana” como mecanismo de distribución. Significaba (si usaba una escala de 3 puntos) que podría tener 2 calificaciones “buenas”, 6 “promedio” y 2 “malas”. La calificación fue efectivamente puramente subjetiva.

Hoy, las organizaciones tienen muchos más sistemas que son más objetivos. El establecimiento de objetivos y la medición del desempeño real permiten a las organizaciones “calificar” el desempeño de manera más racional y defendible. La “curva de campana” no es tan visible, pero sobre una base organizativa o divisional, la distribución general ahora se usa como un indicador de qué tan bien los GERENTES están estableciendo y midiendo objetivos.

El impacto en los bonos e incentivos se deriva de las situaciones anteriores y nuevas.

No hay un método único para todos los modelos aquí.

Cada organización está tratando de encontrar un proceso de revisión de desempeño que funcione mejor para sus objetivos, cultura laboral y crecimiento. La mayoría de las organizaciones son unánimes al decidir deshacerse del modelo de curva de campana, ya que no está produciendo el resultado deseado, que es la motivación de los empleados y el crecimiento impulsado por el rendimiento.

• Las organizaciones se están volviendo más transparentes en su proceso de evaluación.
• El proceso de revisión ya no es anual sino continuo.
• Los empleados reciben objetivos a corto y largo plazo (KPI y KRA) y el progreso se controla en tiempo real.
• Los controles periódicos y los comentarios continuos brindan a los empleados su posición.
• Además de la conversación continua, la retroalimentación de 360 ​​grados proporciona una evaluación holística de los empleados.
• La brecha de percepción entre uno mismo y los demás resalta la fortaleza y las deficiencias de los empleados.
• Se recomienda el entrenamiento y la capacitación para el desarrollo de los empleados y se supervisa su progreso.
• En base a todos los resultados anteriores, los empleados son calificados.

Las organizaciones se dan cuenta de la importancia del capital humano y comenzaron a invertir en el desarrollo y la participación de los empleados. Todavía califican a los empleados y arreglan la caminata en base a esto, pero el proceso es más justo, racionalizado y centrado en el ser humano y no se basa en una curva de campana forzada.

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