Como ingeniero sénior, ¿cómo debo decidir si voy o no a la gerencia?

Mi jefe, Louis Selincourt, una vez me dijo: mira hacia el espacio e imagina una nave espacial. ¿Qué te excitaría más? ¿Ser la persona que escribió el código? ¿Ser la persona que diseñó el sistema? ¿Ser la persona que manejó el equipo?

Seguí ese consejo. Y decidió ser arquitecto.

Más tarde decidí intentar ser gerente.

Y luego probé suerte con la gerencia. Y decidió que se trata del día a día. Los gerentes se preocupan por los presupuestos y salarios y las carreras de las personas. Se preocupan por la ley. Se preocupan por la contratación y la retención. Y despiden personas. Y decirle a la gente que tienen un rendimiento inferior. Y cada parte de ese trabajo que odiaba. Todos y cada uno.

Excepto en la parte donde pude ver crecer a las personas, encontrar una carrera que amaban, convertirme en el mejor en lo que eran. Y cuando dejé a Zynga, lo que más me enorgullece es que las personas que primero manejé fueron las únicas que aparecieron y se despidieron.

Así que tal vez no lo hice mal.

Pero cuando miro hacia el espacio, quería ser el arquitecto. Eso es lo que quería más que nada. Nada en absoluto.

Y eso es lo que soy.

Mi consejo se centra en excluir la gran advertencia de hacer lo que amas.
Además, tenga en cuenta que soy parcial hacia la función de gestión.

1. Observe las oportunidades actuales de crecimiento disponibles en su empresa, su industria y las posibles mejoras para su campo de ingeniería.
2. Compare aquellos con las futuras oportunidades de crecimiento en la gestión.

Si ya es un experto en la materia, es mejor que permanezca en ingeniería y continúe desarrollando su experiencia. Su especialidad de ingeniería es más comercializable en este momento.
Pero si usted es más un ingeniero principal y su área de influencia es más amplia, su gestión mejorará. Sus habilidades analíticas / matemáticas son más importantes.

Muchos ingenieros suponen que la capacidad de sacar una conclusión significativa de un conjunto de datos, o cómo analizar un problema y generar un enfoque óptimo, son habilidades básicas que todos obtienen en la universidad o a través de la experiencia. ese no es el caso. estas habilidades tienen un suministro limitado fuera de la ingeniería, por lo que te hace comercializable en administración. Agregue eso a su conocimiento específico de la industria, y tendrá muchas oportunidades en la administración.

Las habilidades sociales y la creación de redes son clave para encontrarse en roles de gestión de nivel ejecutivo. Si no puede obtenerlos, quédese en ingeniería.

En cualquier caso, ingeniería o administración, su avance dentro de la empresa está correlacionado con la exposición que usted (o su trabajo) obtiene. En ingeniería, eso dependerá del alcance de su trabajo, a medida que los proyectos crezcan, su visibilidad aumentará. Pero en la administración (especialmente cuando está en la parte inferior) depende en gran medida de que usted descubra los problemas que tiene la administración de nivel superior y los resuelva.

Enfrenté exactamente el mismo dilema en un momento de mi carrera. Hasta que tenía 35 años, no tengo intención de dirigirme. Ya era científico, al menos por título, y tenía 12 innovaciones importantes en mi haber. Solo había un problema: también mostré un poco de sentido comercial que creo que mi gerencia debió haber notado. Porque la próxima vez que tenían un problema en sus manos, es decir, un proyecto importante que no iba bien, me promovieron y me pusieron a cargo. Podría agregar que me resistí a esta promoción pero que también me sentí tentado por las posibilidades que ofrecía. Aquí hay algunas observaciones aleatorias de este viaje:

• Como tecnólogos / ingenieros, la mayoría de nosotros llegamos a un punto de saturación con la tecnología algún día. Cuando estudias la cuarta generación de una nueva tecnología, puedes comenzar a aburrirte y buscar algo que te desafíe. “Estado allí, hecho eso” nos sucede a todos. Mantenerse entusiasmado con la tecnología durante toda una carrera no es fácil.
• Como ingeniero, odiaba a mis gerentes porque no tomaban decisiones que fueran las mejores en el sentido tecnológico. Fueron impulsados ​​por horarios, presupuestos, objetivos de ingresos. ¿Adivina qué? Cuando me convertí en gerente, tuve que usar la misma camisa de fuerza. Yo también tuve que pensar como ellos.
• De hecho, la mayoría de nosotros nos detenemos en algún momento de nuestras carreras. Independientemente de si nos mantenemos técnicos o nos convertimos en gerentes. Muy pocos de nosotros nos convertimos en CEO o CTO.
• Si quieres comenzar una carrera de administración, no lo hagas sin un título de MBA de una universidad de primer nivel. En el mundo infestado de MBA de hoy, realmente no se puede llegar muy lejos sin un MBA en un trabajo de administración. En los viejos tiempos, gerentes legendarios como Alfred P Sloan y Jack Welch y Lee Iaccoca no tenían educación formal en administración. Esa cultura ya no existe.
• Las carreras gerenciales no son para introvertidos puros. Muchos de los grandes gerentes son en realidad introvertidos, pero han desarrollado el lado extrovertido de su personalidad lo suficiente como para que puedan cambiar de modo cuando sea necesario.
• Hace treinta años, las personas más inteligentes soñaban con la educación técnica y luego con Silicon Valley. En estos días, las personas más inteligentes obtienen un MBA y trabajan en Wall Street. El mundo contemporáneo necesita ingenieros / tecnólogos buenos y comprometidos mucho más de lo que necesita gerentes.

Sobre la compensación. Leímos acerca de los paquetes de compensación alucinantes que se ofrecen a los CXO en periódicos y revistas. Pero esas personas suelen ser las mejores 4–5–6 personas en una organización; el resto se paga mucho más en línea con los promedios de la industria. Una cosa que es bastante única sobre ingeniería / tecnología es que las habilidades y la producción son más medibles y juzgadas de manera más objetiva. Como resultado, en las profesiones técnicas la compensación es más justa en comparación con otras profesiones donde encontrará una disparidad mucho mayor. Lo que la gente tampoco reconoce es que Silicon Valley está lleno de ingenieros inteligentes que hacen grandes cantidades de dinero; solo que nunca pensamos en ellos como ingenieros. Pensamos en ellos como emprendedores.

¡Buena suerte!

Es algo realmente difícil de saber, y su respuesta hoy puede no ser su respuesta mañana.

Mi arco de carrera no ha sido típico: comencé como colaborador individual, luego como líder de equipo con una gran carga de CI, y me forzaron a administrar cuando se adquirió la empresa para la que trabajaba. Salí dando vueltas en la gestión, volví a ser un contribuyente individual y terminé en la gestión, esta vez dirigiendo mi propia empresa. Y luego de nuevo a ser un contribuyente individual, luego de nuevo para un montón de roles de gestión en el C-suite.

Todavía estoy rebotando entre los dos.

Para mí, el momento decisivo fue cuando me di cuenta de que conocía a un montón de personas que sabían cómo hacer una tecnología realmente genial, pero casi ninguno que sabía cómo hacer que una tecnología genial hiciera dinero. Decidí que era un problema más interesante y más difícil, y decidí seguirlo con pasión.

Eso todavía no significa que no me gusta hacer cosas geniales de tecnología, lo hago con frecuencia. Y eso no significa que de alguna manera estoy descalificado para dirigir compañías y participar en la administración de otras compañías.

Pero esto es lo que debe tener en cuenta: de alguna manera no cruza mágicamente algún umbral y “¡puf! ¡eres un ejecutivo! ”sucede.

Usted es elegido para ese papel, en función de su capacidad para hacer que las cosas sucedan, para ofrecer valor a las partes interesadas, su capacidad para mover la aguja.

Así que tiene toda la razón: si decide que va a entrar en “gestión”, podría “detenerse” y ser un gerente intermedio durante el resto de su carrera. Hay muchísimas más funciones administrativas que ejecutivas.

Y es por eso que debe retractarse de su comentario de “no me digas que siga mi corazón”, y aguantar y ser sincero contigo mismo sobre lo que realmente quieres hacer, y descubrir qué se necesita para hacer eso.

Si desea orientar y dirigir y desarrollar equipos que están desarrollando cosas interesantes, esa es una muy buena razón para entrar en la gestión. Si eres realmente bueno en eso, hay una oportunidad de subir al nivel ejecutivo. Pero si no te apasiona, es probable que eso no suceda.

Hay habilidades físicas necesarias para la mayoría de las cosas físicas que uno hace. El deporte es un muy buen ejemplo.

Si bien gran parte de la habilidad se puede aprender, hay factores que también afectan lo bien que estás en lo que estás haciendo físicamente.

¿Todos ven a un grupo de personas bajas en un equipo profesional de baloncesto?

¿Qué tal un verdadero luchador profesional delgado?

Hay un pensamiento llamado “talento”. Es real y existe. Como cualquier persona alta que no es buena en el baloncesto.

El talento no se puede aprender más que el instinto. Es lo que está contigo.

Y se necesitan habilidades mentales cuando se realizan actividades no físicas.

Por eso vamos a la escuela, estudiamos y aprendemos.

Pero hay talento allí también. Algunas personas son muy buenas en matemáticas. Algunos son muy buenos para identificar problemas potenciales antes de que surjan.

Cuando comencé a trabajar estaba haciendo un dibujo mecánico. Al principio descubrí que no era tan bueno en eso como en comprobar el trabajo de redacción que otros hacían. Fue lo que realmente disfruté hacer y, por lo tanto, hizo que el trabajo fuera agradable y gratificante.

Cuando comencé a trabajar en ingeniería, me di cuenta de que, aunque era un buen diseñador, no era un gran diseñador. Quería serlo, pero simplemente no tenía el talento.

Llegué a un punto en el que podía pasar a la GESTIÓN DE PROYECTOS.

Mi currículum finalmente mostró mi título como CONSULTOR DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA MECÁNICA MAYOR.

Mi base era el conocimiento y la experiencia que adquirí mientras hacía todo mi trabajo anterior.

Esta es mi lista de requisitos para ser un gran gerente.

1. HABILIDADES PERSONALES: las mejores trabajan con todos los niveles de empleados de arriba a abajo y entienden lo importantes que son para el trabajo. Este no es un talento para tomar a la ligera. He visto a los gerentes de proyecto fallar debido a su falta de habilidades con las personas.
2. ENTENDER PRIORIDADES: si cree que le dirá a su gente cómo hacer el trabajo, qué usar para hacer el trabajo, cuándo terminará el trabajo y cuáles serán los resultados finales, entonces necesita encontrar otra carrera. Los mejores gerentes para los que trabajé sabían muy poco sobre el trabajo. Sabían cómo contratar a las personas adecuadas, tomar consejos y apoyarlas al 100 por ciento.
3. RESPONSABILIDAD DE PROPIEDAD: si tiene dificultades para asumir la responsabilidad de lo que otros pueden fallar, tendrá dificultades con las personas que están por encima y por debajo de usted. Si algo sale mal, no cumples con los horarios, la gente se rinde contigo y tal, el dinero se detiene contigo.
4. ESTÉ PREPARADO: siempre debe estar preparado para lidiar con resultados negativos en cualquier cosa. Eso incluye problemas de personas, problemas de la compañía, problemas materiales, problemas de recursos, problemas de clientes, problemas de otros gerentes y demás. Cada vez que asistía a una reunión de ESTADO DE PROYECTO, anticipaba qué preguntas se podrían hacer y tenía respuestas listas.
5. ENTIENDA LOS RIESGOS: sepa hasta dónde quiere arriesgarse y continúe evaluando su progreso en todo lo que haga, no solo en el trabajo del proyecto en sí. Si no le gusta tomar riesgos, no sea un gerente. Esto no quiere decir que no se pueda ser un buen pesebre y aún ser conservador. Usted puede. Pero el camino para ser un gran gerente no está lleno de ángeles que le dicen todo lo que necesita saber.

Entonces, ahora que has leído lo anterior, ¿cómo te sientes?

Si cree que la mayor parte de la información tiene poco valor, entonces buena suerte en su carrera administrativa si eso es lo que decide hacer.

Un par de historias

En un trabajo, había un gerente que estaba muy hiperactivo cuando las cosas no salían bien.

Finalmente tuvo un ataque al corazón a una edad algo joven.

Se recuperó y en pocos meses volvió a trabajar.

En menos de dos semanas, tuvo un problema con su teléfono y le gritó al personal de mantenimiento o al teléfono.

Fui a su vista ya que él había sido mi jefe por algún tiempo. Tenía habilidades con la gente, él no.

En otro trabajo, asumí un proyecto que tenía todo tipo de problemas.

Como consultor, fui contratado para “arreglar” las cosas tal como lo expresaron.

De buenas a primeras, un consultor externo que gestiona empleados directos no es una buena situación.

Cuando entré en nuestra primera reunión como grupo, me senté y les expliqué que estaba allí para ayudar y lo que realmente necesitaba era saber qué necesitaban y cuáles eran los problemas y qué ideas tenían sobre cualquier solución.

Cuando terminamos el proyecto, nosotros (y quiero decir que) pudimos terminar en 13 semanas lo que el gerente anterior no pudo hacer en 13 meses.

Comprender las prioridades correctas fue el factor principal de nuestro éxito.

Por lo tanto, para responder la pregunta, cualquiera que esté pensando en ingresar a la gerencia probablemente haya tenido varios puestos fuera de la gerencia.

Piensa en cómo te sentiste con esos gerentes.

Si piensa principalmente en el poder, el éxito, el dinero, el reconocimiento y demás, entonces puede que se dirija a aguas turbulentas.

Si piensa en lo que haría de manera diferente, o lo difícil que debe haber sido para algunos de los gerentes, y tal. Diría que tienes la actitud correcta para empezar.

Dependiendo de la compañía que tenga razón, los gerentes no cobran más que los ingenieros, al menos así fue cuando yo estaba en Microsoft (compañía). Hice un movimiento lateral (por lo tanto, no una promoción) en la gestión. Todo lo que cambió fue mi título y responsabilidades, no mi salario o nivel.

Creo que estás en lo cierto en que podrías detenerte en la gerencia media, pero también podrías detenerte en tu carrera de ingeniería. Puede detenerse prácticamente en cualquier lugar, por lo que no le daría demasiado peso a esa posibilidad. Si eres inteligente, trabajador y adaptable, es probable que tengas éxito como ingeniero y como gerente.

La pregunta es más cuáles son sus objetivos y qué tipo de trabajo desea realizar. Esto no es seguir a su corazón per se, sino que se trata de tener claro qué tipo de responsabilidades le interesa abordar en el trabajo.

Si desea hacer el trabajo de un ejecutivo, que es establecer la dirección, motivar a los empleados y administrar el negocio, entonces debe seguir este camino. Si está más motivado e interesado por las nuevas tecnologías y puede involucrarse personalmente en ellas, entonces suena más como un ingeniero o arquitecto senior.

Si no está seguro, hay muchas formas de asumir tareas administrativas sin comprometerse completamente con esta ruta que le permitirá explorar si le interesan esos tipos de responsabilidades. Eso sería algo para usted y su líder para trabajar.

¿Te gusta ayudar a la gente?

Hay excepciones y máximos locales, pero en general las personas en empresas de tecnología de crecimiento prosperan si (y solo si) realmente disfrutan ayudando a otros. Esto toma muchas formas: tutoría, retroalimentación correctiva, actuar en circunstancias difíciles, inspiración, culpar en nombre de un equipo, animar, tomar decisiones difíciles que molestarán a algunas personas para el beneficio del grupo, y muchas más.

La pregunta que debe hacerse es por qué quiere pasar a la administración.

El trabajo de ser un ingeniero de IC y un gerente es completamente diferente, y las habilidades necesarias para tener éxito tampoco se superponen demasiado. Lo que significa que ser un gran IC no te convierte en un gran administrador.

Usted mencionó que los contribuyentes individuales en su organización ganan aproximadamente la misma cantidad de dinero que los gerentes, a menos que lleguen al nivel ejecutivo, por lo que parece que está viendo movilidad limitada en la categoría IC para pasar a un puesto ejecutivo.

Pero recuerde que una posición ejecutiva, nuevamente, también es muy diferente de una posición gerencial, por lo que nuevamente se necesitará un nuevo conjunto de habilidades.

Por lo tanto, en realidad no parece que se trate de administración, sino de dónde finalmente quieres terminar.

Para eso hable con otros que han terminado en una posición que usted quiere estar y escuche sus historias para decidir.

Por ahora, las líneas de compensación son lo suficientemente borrosas como para que esto no sea realmente una decisión financiera. Cualquiera que sea el camino en el que sea más fuerte es el que probablemente le hará ganar más dinero. Es posible que necesite cambiar de compañía, pero eso es normal.

“Quién puede convertirse en un buen gerente / líder” es una de las preguntas más desconcertantes en las empresas estadounidenses. Son valiosos, tardan mucho tiempo en entrenarse y son muy difíciles de predecir. No hay una sola forma correcta o un conjunto correcto de rasgos.

La única forma real de saber es probarlo. Las diferencias son muchas y difíciles de expresar y el rol del gerente varía mucho de una compañía a otra. Asegúrese de hacerlo en una empresa que brinde mucho apoyo a los nuevos gerentes y facilite volver al rol de ingeniero (esto parece bastante común en estos días).

Siempre he visto los roles de liderazgo con una lente de “escala de impacto”. En el sentido, si desea, y se ve a sí mismo como capaz, tener un grado de impacto mucho mayor a través de un rol de liderazgo en comparación con un rol de contribuyente individual, entonces, en mi opinión, es el motivo más importante para asumirlo. .

Te sugiero que lo pruebes y veas si te gusta.

Encuentro que no administrar es extremadamente frustrante ya que siempre quiero tener más control sobre el proceso.

Te aconsejaría que persigas la gestión.

El MBA realizado después de cierta experiencia laboral es excelente y agrega mucho a su perfil.

inscribirse en mba y mudarse.