Desafío la premisa por dos motivos: primero, los gerentes no tienen menos trabajo que los ingenieros, es solo un tipo diferente de trabajo; segundo, a los ingenieros no siempre se les paga menos.
Tomemos el segundo punto primero.
En la década de 1980, cuando dirigía una sección de I + D en Shell Oil, cuando firmé me informaron que había una estructura de doble escalera. Podría progresar en la escala tecnológica, donde pasaría de Senior Research Computer Scientist (había un montón de capas más junior también) a algo así como Senior Research Fellow, que reflejaba el salario y la compensación general de la escala de gestión que comenzó como Group Manager y subió a la C-Suite.
El salario era paritario, la compensación no monetaria era paritaria, y el número de puestos era, en teoría, paritario, pero había una notable falta de talento para ocupar los roles a medida que ascendían las filas; Muchos de los investigadores más altamente calificados y motivados buscaron otras oportunidades antes de llegar a los peldaños superiores.
Eso fue hace treinta años, y en el tiempo transcurrido desde entonces, todavía no he visto una compañía de ningún tamaño que no tenga una estructura similar. Las personas técnicas realmente buenas necesitan permanecer en tecnología, si eso es lo que quieren hacer. De mi grupo de compañeros en la universidad y en la escuela de posgrado, soy el “volante”, el que golpeó el C-Suite en lugar de permanecer en un nivel puramente técnico y puedo asegurarles, la mayoría de ellos tienen niveles de compensación por encima del mío.
En estos días, en particular, cuando las empresas viven y mueren por la tecnología, no faltan oportunidades para seguir siendo un profesional técnico y lograr una compensación seriamente superior al mercado.
Veamos la otra afirmación: que de alguna manera, la ingeniería es “más trabajo” que la administración.
Como innovador tecnológico, veía principalmente mi trabajo como la resolución de problemas que me parecían divertidos y atractivos. Me pagaban por hacer lo que pagaba por hacer, más o menos. Sí, hubo largas noches y plazos, y ¿sabes qué? Esas eran exactamente el tipo de cosas que había estado haciendo durante años y años, antes de tomar trabajos como ese.
Trabajando hasta que se resolvió el problema, hasta que el código pasó la prueba de regresión, hasta que la máquina antigravedad levitó, fuera lo que fuera. O hasta que no pudiera trabajar más. O hasta que alguien dijo “¡Oye, vamos a buscar comida mexicana!” A las 4 de la mañana. Y luego volver a golpearlo mañana, o después de que los tacos de heuvos y ojos de ovejas se hayan asentado y amanecido, según sea el caso.
Fue trabajo, creó algo de la nada, entregó productos o servicios que no habían existido anteriormente, y al mismo tiempo, fue una maravilla porque estaba trabajando en problemas que me parecieron interesantes con un equipo con el que me encantaba trabajar. .
Segue a la gerencia. Primero como líder de equipo, luego como líder de grupo, luego como líder de sección, un día me encontré con la responsabilidad de pérdidas y ganancias. No lo pedí, simplemente sucedió. Y en lugar de enloquecer o renunciar porque “la administración es asquerosa”, o cualquier otra cosa, lo tomé como un desafío. Una nueva cosa para aprender y dominar, un nuevo camino para investigar.
Descubrí que es significativamente más difícil hacer que la tecnología gane dinero que crear nueva tecnología. Todavía tengo tres o cuatro innovaciones técnicas en las empresas que dirijo o asesoro por año, lo cual siempre es una patada, pero ¿convertirlas en dinero en efectivo? Ese es un nivel de desafío completamente diferente.
Como ingeniero, incluso a un nivel muy superior, el nivel de trabajo nunca superó mi ancho de banda. Si me movía lentamente, podría tomarme un tiempo libre, siempre que alcanzara mis resultados. Si estaba hacinado, trabajaba más tiempo. Si estaba demasiado involucrado en lo que estaba haciendo, trabajaba hasta que terminaba, o no podía. Pero fue autorregulado, no impulsado externamente, casi el 100% del tiempo.
En gestión, es diferente. Si tiene responsabilidad P&L, debe alcanzar los objetivos de ventas para poder seguir gastando en cosas que requieren dinero. Pequeñas cosas, como actualizaciones de hardware o nuevas actualizaciones de software, o viajes a conferencias o, ya sabes, salarios para todo tu equipo. Tienes que averiguar qué tan lejos estarás y en qué dirección.
Más ventas, increíble, pero ¿eso significa que puedes enviar tres personas a Black Hat en lugar de dos? ¿O estás mejor bancarizando ese tercer lugar contra un corto trimestre la próxima vez? ¿O está haciendo que la zanahoria dorada que necesita usar para evitar que un empleado potencialmente infeliz se vaya? ¿O necesita dispararlos y reemplazarlos y usar eso para involucrar al reemplazo? Decisiones, decisiones … todo tuyo, por cierto.
No hay suficientes ventas, menos impresionante, ¿qué vas a hacer al respecto? ¿Puedes encontrar una manera de vender más? ¿Convertir las ventas existentes en más ingresos al incluir más cosas en ellos? ¿No? ¿Puedes hacer tap dance muy rápido y convencer a tu gerencia de que es una aberración temporal y que te recuperarás el próximo trimestre? ¿No? Mierda. ¿Qué se corta ahora? Viajar, seguro que es fácil. Esa actualización tecnológica, puedes diferir eso, ¿verdad? Hmmm Pero eso afecta la capacidad de desplegar el nuevo software de verificación de diseño, lo que puede retrasar el proyecto otros dos meses … y necesita ese viaje para cumplir su promesa al nuevo empleado en visión artificial … tal vez despedir a alguien? ¿Cortar a un contratista?
El trabajo de cómo hacer eso, equilibrar todas las cosas que se requieren para hacer que un grupo de equipos funcione como una unidad y entregar sus resultados en la línea de tiempo con la que acordó, eso no es … trivial. Y encarna todo un montón de cosas que están fuera de su control: contratación de mercados de crédito, amenazas inminentes de malware que cambian los presupuestos de los clientes, nuevo software lanzado por la competencia, proveedor que coloca un componente crítico en la lista de fin de vida …
Sigue y sigue sin parar. No es estático, es completamente fluido y dinámico y cualquier modelo que tenga de cómo funciona solo es efectivo retrospectivamente, si es así.
No es diferente dirigir un barco muy grande con una tripulación inadecuada, y solo cartas de papel desactualizadas, y un sextante y cronómetro para la navegación.
Si puedes hacerlo, no hay mayor apuro.
Si no lo ha intentado, o lo ha intentado y no puede … es entonces cuando empiezas a pensar que “la ingeniería es más fácil”.
Confía en mí, no lo es.