¿Cuál debería elegir para una carrera satisfactoria: Chevron o BP? Carrera ángel

En 2010, después del pozo Macondo de BP DWGOM (Deep Water Gulf of Mexico), que se había perforado a una profundidad de 35,050 pies en el campo petrolífero Tiber en Keathley Canyon Block 102, aproximadamente a 250 millas al sureste de Houston, TX, en 4,132 pies de agua por la plataforma de perforación semi-sumergible avanzada Deep Water Horizon de Transocean, el pozo explotó el 20 de abril de 2010 con resultados desastrosos. Once de sus tripulantes, ninguno de los cuales eran empleados de BP, fueron asesinados y finalmente se derramaron 4.9 millones de barriles de crudo en el Golfo, algunos de los cuales se asentaron en su fondo, algunos de los cuales alcanzaron y contaminaron masivamente las costas de Louisiana, Mississippi y partes de Alabama y el este de Texas y algunos de los cuales fueron extraídos de la superficie del agua por skimmers, operados principalmente por pescadores locales desplazados.

A principios de 2013, los asentamientos criminales y civiles y los pagos a un fondo fiduciario le habían costado a la compañía $ 42,2 mil millones. A finales de 2014, un juez del Tribunal de Distrito de los Estados Unidos dictaminó que BP era el principal responsable del derrame de petróleo debido a su grave negligencia y conducta imprudente. En julio de 2015, BP acordó pagar $ 18.7 mil millones en multas, el acuerdo corporativo más grande en la historia de los Estados Unidos.

A lo largo de los años transcurridos, las investigaciones intensivas, incluidas las audiencias del Congreso durante las cuales el entonces Gerente de Exploración de GOM de BP fue acusado de delitos federales de perjurio durante el testimonio jurado del Congreso al ofrecer a sabiendas testimonios engañosos sobre las estimaciones iniciales de derrames de BP mientras estaba bajo juramento, negociaciones y litigios, BP Se estableció firmemente la culpabilidad primaria del incidente. Esto se debió principalmente a omitir deliberadamente los estándares de ingeniería estándar en el diseño de pozos y en los procedimientos operativos, un movimiento que fue enérgicamente protestado por los propios ingenieros y geocientíficos de BP que fueron anulados por un equipo de administración que estaba obsesionado con la reducción de costos y el ahorro de tiempo en la preparación de la orden. para un pozo que inmediatamente antes del estallido había superado el presupuesto y el calendario.

Los orígenes de las actitudes laxas hacia la seguridad de los procesos se remontan a fines de la década de 1980, cuando Bob Horton asumió el cargo de CEO de BP y decidió que una vez que BP se había liberado del control del gobierno del Reino Unido al comprar lo que se conocía como “Golden Share” del gobierno “, BP tuvo que expandirse rápidamente y de una manera muy grande. Esta fue la única acción que le quedó al Gobierno después de haberse despojado de todas las demás acciones a los mercados de acciones públicas, pero los términos de la oferta efectivamente dejaron el control final de las actividades de BP en manos del Gobierno a través de su Golden Share. Bajo Horton, BP comenzó comprando en los mercados el 45% que aún no poseían de Sohio Petroleum Company, con sede en EE. UU., Un descendiente directo del Standard Oil Trust original de John Rockefeller, que a su vez sirvió como impulso para la promulgación de la Ley Antimonopolio Sherman Ley del Congreso en 1890 bajo el presidente Benjamin Harrison. Horton luego pasó a la desgracia causada por presuntas actividades ilícitas en las que se involucró como Jefe de British Rail después de renunciar a BP a principios de la década de 1990. BP compró esas acciones en circulación por una variedad de razones, entre ellas la de que, como entidad extranjera, se les prohibió controlar cualquier corporación estadounidense en la que posean menos del 90% de interés y, como sabemos ahora, no poco gracias A la reciente tragedia de Puerto Rico, según la Ley Jones, los transportistas extranjeros no pueden transportar productos de ningún tipo entre los puertos de los Estados Unidos. Es decir, BP estaba desesperado por encontrar una manera legal de transportar su nueva horda de oro líquido desde Alaska a las refinerías en Washington, California, Texas y Luisiana.

Horton fue sucedido por John Browne, en ese momento percibido como un ingeniero joven y brillante que rápidamente ascendió a los altos cargos de administración de BP, y finalmente fue nombrado caballero por la reina Isabel antes de ser nombrado miembro de la Cámara de los Lores de Gran Bretaña y asumir el título de Barón Browne de Madingley. , Cambridge por sus numerosos logros después de convertirse en el CEO de BP. En cualquier medida, Browne poseía una mente aguda e inquisitiva y pronto se estableció que también tenía una mente iluminada. Al principio, Browne comenzó una ambiciosa campaña para establecer a BP como un líder innovador de pensamiento y prácticas ambientales en una industria de combustibles fósiles que históricamente había estado dominada por personas que eran hostiles hacia tales actitudes. Browne puntuó su movimiento para recrear la imagen de BP al reemplazar su tradicional BP amarilla sobre un fondo verde con una nueva que representa un sol brillante contra un fondo verde brillante con el “BP” vinculado de “British Petroleum” a “Beyond Petroleum”, sugiriendo un nuevo énfasis hacia las fuentes de energía renovables y ganando a BP el apodo de “The Sun Company” en el camino.

Pero la verdadera agenda de Brown pronto se reveló cuando instituyó un agresivo programa de adquisición de rivales de la industria y una reducción despiadada de costos, en parte como una forma de financiar esas adquisiciones, en su búsqueda decidida de transformar a BP de una pequeña pero muy respetada compañía petrolera a una empresa petrolera grande e integrada, un gigante a tener en cuenta. Browne no ocultó el hecho de que, después de haber logrado posicionar a BP como la tercera compañía petrolera más grande del mundo, su próximo objetivo era superar a su archirrival, Royal Dutch Shell, como la segunda compañía petrolera más grande. Si bien nunca logró ese objetivo durante su mandato, claramente se había propuesto superar a Exxon / Mobil como el líder mundial en petróleo.

Ninguno de estos ideales, ni las prácticas que Browne estaba dispuesto a incorporar para lograrlos, no tenían un precio que exigir. A principios de 2005, la explosión de la refinería de la ciudad de Texas ocurrió cuando se encendió y explotó violentamente una nube de vapor de hidrocarburos en la unidad de proceso de isomerización de ISOM en la refinería de Texas City de BP en Texas City, Texas, matando a 15 trabajadores y dañando severamente la refinería. Finalmente, se determinó que su causa era una combinación de equipos inadecuados que no cumplían con los estándares API (Instituto Americano del Petróleo) aceptados por la industria y procesos operativos laxos causados en parte por una dotación de personal inadecuada y la falta de procedimientos operativos claros. En particular, los hidrocarburos encendidos se originaron a partir del desbordamiento de líquido de la pila de purga después de la operación del sistema de protección contra sobrepresión del divisor de refinado causado por el sobrellenado y el sobrecalentamiento del contenido de la torre de refinación.

Los hallazgos clave de varios informes de investigación se resumen mejor en “What Went Wrong: Oil Refinery Disaster”, Tom Price (escritor independiente) y TJ Aulds (un editor), Galveston County Daily News.

“Las fallas organizacionales incluyeron la reducción de costos corporativos, la falta de inversión en la infraestructura de la planta, la falta de supervisión corporativa tanto en la cultura de seguridad como en los principales programas de prevención de accidentes, un enfoque en la seguridad ocupacional y no en la seguridad del proceso, una gestión defectuosa del proceso de cambio ( lo que permitió la ubicación de trailers de contratistas demasiado cerca de la unidad de proceso de ISOM), la capacitación inadecuada de los operadores, la falta de supervisión competente para las operaciones de puesta en marcha, las malas comunicaciones entre individuos y departamentos y el uso de procedimientos de trabajo obsoletos e ineficaces que eran A menudo no se sigue. Las fallas técnicas incluyeron un tambor de purga de tamaño insuficiente, una falta de mantenimiento preventivo en los sistemas críticos de seguridad, alarmas inoperativas y sensores de nivel en la unidad de proceso ISOM y el uso continuo del tambor de purga obsoleto y la tecnología de pila cuando se reemplaza con la opción de antorcha más segura había sido una alternativa viable durante muchos años “.

Posteriormente, BP se vio obligado a deshacerse de muchos de sus activos más valiosos, a menudo a precios menos favorables de lo que el mercado soportará, para financiar la liquidación de esas reclamaciones.

Esto de ninguna manera fue la única calamidad significativa que ocurrió en BP bajo la supervisión de Browne, aunque sigue siendo indiscutiblemente como su fracaso característico. A mediados de 2005, mientras testificaba durante los procedimientos de la corte civil del Reino Unido con respecto a los orígenes de su reciente compañero de vida, un joven a quien había adquirido a través de Internet desde Canadá llamado Jeff Chevalier, Browne fue atrapado bajo juramento. Browne siempre ha mostrado una naturaleza intensamente privada en asuntos relacionados con su vida personal y no tenía ningún deseo público de revelar su sexualidad, y eligió responder falsamente bajo preguntas para proteger ese hecho. Lo que resultó, en cambio, fue una ola inmutable de intenso escrutinio público de todos los aspectos de la vida de Browne, tanto privados como profesionales y públicos. A mediados de 2006, la presión sobre Browne y sobre la Junta de BP había crecido fuera de control y Browne se vio obligado a aceptar de mala gana lo que equivalía a su expulsión. A pesar de todos los actos beneficiosos y perjudiciales que Browne había realizado mientras encabezaba BP, este acto aparentemente inocuo es el que finalmente lo hizo.

Durante los últimos años, Browne había estado preparando a su sucesor elegido a mano, un favorito de toda la vida que, como él, era un joven geocientífico excepcionalmente brillante que también había estado en transición rápidamente la estructura de la Alta Dirección de BP, Tony Hayward. Pero Browne había planeado retener el timón de BP por un par de años más antes de ceder el paso a Tony. Ahora, como sucede con frecuencia de forma inesperada, las cosas en la parte superior cambiaron en un centavo. Tony de repente se vio obligado a desempeñar un papel para el que todavía estaba en las etapas de preparación y no tuvo más remedio que asumir el timón y navegar en su nave.

Pero los problemas que Tony heredó en BP fueron en gran medida desconocidos, o al menos menospreciados. Provienen literalmente de años de negligencia administrativa que raya en la ignorancia, laxa en el mejor de los casos, siniestra en el peor de los casos, que nacieron de actitudes en la parte superior que van desde la falta de entusiasmo a la mala práctica, todos ellos generados por una preocupación extraordinaria por el crecimiento de la empresa ( es decir, su poder) al tiempo que limita sus costos, se considera el gasto final y el impacto de comportarse de tal manera, ya sea malo o no considerado en absoluto. Esta, entonces, es la raíz básica de cada desastre y cada tragedia que resultó mientras persiguieron ciegamente sus agendas mal aconsejadas.

Tony estaba mal equipado para manejar algo como la tragedia de Macondo cuando inevitablemente ocurrió. Si bien Tony probablemente ha olvidado más de lo que la mayoría de nosotros sabremos sobre geología y geofísica, su destreza en las relaciones humanas fue marginal en el mejor de los casos y su delicadeza con las relaciones públicas fue prácticamente inexistente. Por lo tanto, cuando el desastre del Deep Water Horizon se produjo sin previo aviso el 20 de abril de 2010, Tony no estaba preparado, y probablemente no estaba al tanto, de la cultura del descuido que condujo a la imprudencia que para entonces había impregnado sus brotes en la parte superior hasta el final. niveles de trabajo más básicos de BP. La única maravilla es que tomó tanto tiempo como sucedió, dado el crecimiento de la compañía, maldita sea la cultura de los trabajadores que Browne no pudo haber instigado, pero ciertamente fue un contribuyente importante para entonces en todo BP. ¿Y qué cortocircuitó específicamente la prematura desaparición de Tony como CEO de BP? Dos enormes problemas que a primera vista apenas valían la pena notar. Primero, el fin de semana después de que estalló el Macondo, la Junta trató desesperadamente de comunicarse con Tony para tomar decisiones vitales que debían tomarse de inmediato. Después de varias horas de retraso inexplicable, finalmente se encontraron con el CEO Tony, navegando casualmente y divirtiéndose en un agradable domingo por la tarde frente a la costa sur de Inglaterra. En segundo lugar, cuando BP finalmente produjo a su CEO en carne en el cuartel general de la escena del crimen en tierra de BP en Los Ángeles, cuando se le solicitó que le dijera a la prensa para el registro en cámara cómo se sentía sobre el “accidente” y las vidas de los trabajadores que costó, la respuesta floja y triste de Tony fue: “¡¡Ojalá hubiera recuperado mi vida”. Ese fiasco resultó ser el golpe de estado de Tony.

Entonces, hay un poco de trasfondo, ahora con respecto a su pregunta: ¿Debería disparar para una carrera con BP o con Chevron? Permítanme comenzar diciendo que, durante treinta años, abrigé un deseo insaciable de trabajar para Chevron. Conocía bien a muchas de sus personas y las respetaba mucho, tanto personal como profesionalmente. Pero como sucede con demasiada frecuencia en la vida, la oportunidad a menudo encuentra una gran dificultad para combinar con la disponibilidad. Podría agregar que aquellos que son tan afortunados (y más que un poco hábiles y comprometidos) como para adquirir una gran riqueza increíblemente rápido, generalmente poseen un componente vital más: la capacidad de reconocer la oportunidad incluso cuando no es más que un destello vagamente definido, la determinación de hacer lo que sea necesario para garantizar que la disponibilidad ocurra simultáneamente, y el coraje de sus convicciones para que todo se una sin inconvenientes. Eso es en realidad un orden mucho más alto que las simples palabras en un solo párrafo pueden transmitir.

Cuando comencé con BP (a través de Sohio) hace 37 años, estaba extasiado porque era un secreto de la industria mal guardado que un trabajo con BP era una verdadera joya para capturar debido a sus estándares conocidos tanto de excelencia técnica como de integridad comercial. . La forma considerada y cariñosa en la que trataban a sus empleados era legendaria en una industria conocida por su excepcional resistencia fría y brutal en aquel entonces. Aunque para ser justos, debo agregar que esas mismas condiciones nos hicieron sentir orgullosos de ser parte de un negocio tan desafiante. Lamentablemente, el BP que acabo de describir para ti tiene poco parecido con el BP que tan orgullosamente me había unido lleno de esperanza y promesa en 1980. Pero te he dado un marco de tiempo de referencia bastante bueno para esa comparación. Así que ahora saltemos al 2011.

Después de que Tony se fue, la Junta de BP tuvo que moverse rápida pero deliberadamente para encontrar a alguien en quien confiar para salvar las ruinas de una empresa que alguna vez fue orgullosa y sólida. Se decidieron por Bob Dudley, a quien adquirieron cuando BP absorbió Amoco (por cualquier razón de relaciones públicas, Lord Browne intentó pintarlo como una fusión en ese momento, pero fue otra adquisición, pura y simple). Dudley era otra joya para agregar a la corona de BP. Como líder inteligente, ambicioso y altamente competente, Dudley aceptó tareas que conllevaban una responsabilidad cada vez mayor en todo BP y se desempeñaron bien en cada una de ellas. Una de sus tareas posteriores fue dirigir TNKBP en Moscú, de las cuales BP tenía el menor interés del 25% y una Troika de Oligarcas que habían hecho su fortuna durante la era post-soviética de Glasnost tenía el 75% restante. TNKBP realmente era el bebé de Tony Hayward, diseñado conjuntamente con John Browne, mientras que Tony era presidente de BP Exploration Global, con sede en las oficinas corporativas de BP en St James Square en Londres bajo la tutela de Browne.

Dudley, por acuerdo mutuo, acusado de proteger simultáneamente los intereses de BP mientras administraba TNKBP en nombre de la asociación, en poco tiempo se encontró con la Troika Oligarca que tenía la participación mayoritaria. Finalmente, los oligarcas apelaron a Vladimir Putin para que interviniera y resolviera el asunto a su favor. Las cosas pronto llegaron a un punto donde Dudley literalmente tuvo que huir de Rusia en la oscuridad de la noche por un lugar conocido solo por unos pocos en los niveles más altos de BP e intentar ejecutar los intereses de BP en TNKBP desde allí. Cuando Hayward fue forzado a abandonar su manejo de Macondo, Dudley fue llamado para tomar el lugar de Tony.

BP estaba en una forma muy inestable como resultado de Macondo cuando Dudley se hizo cargo. Como resultado, uno de los primeros activos en llegar al bloque fue TNKBP. Dudley logró llegar a un acuerdo con sus torturadores anteriores, los Oligarcas, para venderles el 25% de BP en TNKBP a cambio de una posición atractiva en el gigante petrolero ruso, Rosneft. Una vez más, los Oligarcas cruzaron doblemente a Dudley y apelaron directamente a Putin. En Exxon / Mobil, Rex Tillerson, entonces su CEO, se enteró de la situación, sintió una oportunidad y no perdió tiempo en explotar su relación más favorable con los rusos, atacando y empujando a BP a un lado. Una vez más, a pesar de los mejores esfuerzos de Dudley, BP había sido engañado por los Oligarcas por lo que había visto como uno de los linchadores para su salvación en Macondo.

En aras de una transparencia total, necesito revelarle que soy un co-demandante, aunque no un demandante principal, en una demanda colectiva destinada a forzar reparaciones de BP por declaraciones falsas deliberadas que hicieron a los empleados heredados de Sohio durante casi treinta años. anteriormente, cuando BP decidió unilateralmente convertir nuestras pensiones existentes, o planes de beneficios definidos, en planes de contribución definida IRS 401K y supuestamente utilizó proyecciones de valor engañosas para convencernos de que esta conversión realmente resultaría beneficiosa para nosotros. En ese momento, Sohio ya había sido absorbido por BP y percibimos, incorrectamente, que teníamos pocas opciones además de aceptar la decisión de BP. Debo agregar que doce años después, BP trató a los empleados de Amoco y Arco de manera considerablemente más favorable cuando la propuesta de BP de absorberlos todavía estaba sobre la mesa.

Entonces, ¿qué dice todo esto acerca de la ética y el compromiso de BP no solo con la excelencia, sino posiblemente más importante, con sus empleados hoy en día? Mi lectura, casi 19 años jubilados pero aún en contacto activo con los recién retirados de BP es esto. Primero, Bob Dudley, de todo lo que sé sobre él, no está separado del molde de Bob Horton ni del molde de John Browne. Es un CEO de alta competencia y altos estándares éticos. La actitud de BP antes de Dudley hacia sus empleados heredados, las personas con las que personalmente he trabajado y son de una ética personal y estándares profesionales impecables, personas que son un activo incuestionable para cualquier empresa a la que elijan unirse, han dejado a BP literalmente en masa y casi de manera uniforme. en absoluto disgusto con las actitudes insensibles de su gestión inmediata y las políticas ruinosas impuestas por la alta dirección de BP. Esto ha causado que BP sufra mucho en el mercado de arrendamiento altamente competitivo y que sus accionistas sufran aún más, según lo juzgado por el rendimiento de las acciones de BP en relación con sus diez principales competidores.

Pero recuerde, todo este desencanto tuvo lugar entre la adquisición de BP Amoco en 1999 y la ascensión de Bob Dudley en 2011. El historial de Dudley, a pesar de los inevitables contratiempos, ha sido excelente para llevar a la compañía a una recuperación que no sea segura después de la culminación de una serie de desastres. directamente atribuible a su triste desempeño y ética de la alta gerencia antes de la llegada de Dudley a St James Square.

Mi único gran deseo es que Dudley pueda encontrar alguna manera de implementar los altos estándares de ética empresarial y competencia empresarial a los que se dedica a los departamentos de Recursos Humanos y Jurídicos de BP. Dejando a un lado todas las minucias legales, creo que Dudley entiende intuitivamente lo que está bien y lo que está mal, y además suscribe la idea de que los errores del pasado deben corregirse, independientemente del tiempo que haya pasado en el ínterin. He leído todas las presentaciones judiciales legales de ambas partes y aunque ciertamente no soy un abogado, tampoco me considero un novato no probado en la corte. Francamente, estoy horrorizado por algunas de las tácticas evasivas cuestionables que han sido empleadas por las armas legales contratadas por BP en sus esfuerzos por desestimar nuestros reclamos con prejuicio. ¿Solo les enseñaron procedimientos legales y nada sobre la justicia real en la facultad de derecho? Quizás Bob Dudley podría acercarse a nuestro equipo legal, no para resolver nuestro caso, sino para dar a las armas legales de BP un curso riguroso en ética personal, legal, profesional y comercial antes de que les pague más honorarios. Eso definitivamente debe comenzar con los informes ejecutivos directos de Dudley, que tienen el control de primera línea sobre los pistoleros contratados por BP. Sería una buena inversión en el futuro de BP, con el énfasis puesto en recapturar su antigua reputación como una corporación líder contemporánea.

Finalmente, para responder a su pregunta original, quisiera señalar que Chevron actualmente está en medio de su propio cambio en la cadena de mando. Si bien sigo viendo a Chevron como una compañía sólida, sólida y de buena reputación, nadie puede prever a dónde llevará todo esto. La pregunta con respecto a BP es doble. Primero, ¿Bob Dudley tiene tiempo suficiente para impulsar un cambio constructivo y positivo desde la parte superior hasta el final de BP? Creo que su cabeza está en el lugar correcto, pero tenga en cuenta que Bob Horton y John Browne tardaron casi dos décadas en manejar totalmente esa formidable tarea. En segundo lugar, ¿será capaz de lograr la aceptación total de un cambio abrumador a los estándares que alguna vez crearon una compañía increíble en BP, modificada según corresponda para adaptarse a los estándares contemporáneos de conducta y desempeño? Por lo que he visto de Dudley, creo que la respuesta es sí en ambos sentidos. Entonces, si estuviera en sus zapatos a los 25 años en lugar de mis zapatos a los 75 años, creo que estaría tentado a tirar los dados que Dudley prevalecerá en BP a largo plazo y echar mi suerte con ellos, confiando en un futuro más brillante a largo plazo.

Espero que esta larga diatriba arroje algo de luz y ayude a su decisión. Todo lo mejor para lo que estoy seguro será un futuro prometedor para un joven graduado concienzudo.

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