¿Cuál es el mejor consejo para alguien que despide a un subordinado por razones de rendimiento?

Prepárese con anticipación y documente, documente, documente . Es importante no esperar hasta el punto de ruptura, decidir que el empleado tiene que irse, y solo entonces comenzar a crear un registro del bajo rendimiento. Esto es igualmente importante por razones psicológicas, de reducción de riesgos y legales. Cuando alguien es despedido, nunca debería ser una sorpresa; el empleado ya debe saber que él o ella está en el hielo con el empleador.

A menos que el despido se relacione con un incidente específico, inesperado y atroz, debe haber muchas oportunidades para documentar el bajo rendimiento de forma continua antes de tomar la decisión de terminar el empleo. El principal desafío es que a la mayoría de los gerentes no les gusta dar comentarios negativos francos de forma continua porque esto pone tensión en la relación de trabajo. Esto es particularmente cierto en empresas que tienen una cultura corporativa “agradable”. Las revisiones periódicas del desempeño ayudan porque obligan a que estas discusiones incómodas sucedan periódicamente, al menos una vez al año, pero aun así, los gerentes pueden ser reacios a ser tan negativos en las revisiones como lo serían si fueran totalmente honestos consigo mismos y con sus subordinados

La forma más segura de despedir a alguien por razones de rendimiento es (1) ponerlo en un plan de mejora del rendimiento (PIP), esencialmente una especie de libertad condicional de “mejorar o enviar”, documentando las formas en que el empleado no está cumplir con los requisitos del puesto; (2) establecer un plazo fijo para la mejora, documentando cuidadosamente cualquier progreso (o falta de progreso) en el ínterin; y (3) suponiendo que las cosas no han mejorado, cuando llegue el momento, despedir al empleado por no cumplir con los términos del PIP.

La razón principal por la que todo esto es importante es que sin una preparación y documentación cuidadosas, un empleado puede demandar a la empresa por despido injustificado, alegando que las razones dadas fueron pretextuales , cuando de hecho fue discriminado en base a una protección clase (raza, género, edad, etc.) o despedido en represalia por denuncia de irregularidades. Esos trajes son caros de defender, incluso si la compañía finalmente prevalece.

El mejor consejo para despedir a un subordinado por bajo rendimiento es hacerlo en persona con un testigo de la compañía (para evitar que él / ella dijo pruebas de tipo). El verdadero trabajo está en la preparación que conduce a él.

Al terminar un desempeño laboral subordinado o deficiente, en un mundo perfecto, el gerente se ha involucrado en un proceso de gestión del desempeño que documenta los esfuerzos de la compañía para identificar el problema de desempeño y ayudar al trabajador a alcanzar o alcanzar el estándar de desempeño esperado. El proceso típico generalmente incluye: (1) entrenamiento y asesoramiento: identificar verbalmente el problema de desempeño y asesorar al empleado sobre cómo mejorar; (2) advertencia por escrito: identificar la naturaleza del problema de desempeño en una advertencia por escrito que se presenta al empleado, junto con una declaración por escrito de la expectativa de desempeño que el empleado debe esforzarse por cumplir; y (3) un plan formal de mejora del desempeño (PIP) que incluye un resumen detallado de los problemas de desempeño, establece los estándares de desempeño, identifica las acciones que tomará el gerente para ayudar al empleado con bajo desempeño y le aconseja al trabajador que si el desempeño no se alcanza el estándar dentro de un período de tiempo proscrito (razonable), luego se puede tomar la disciplina “hasta e incluyendo la terminación”. Es importante decirle al empleado que su trabajo está en riesgo para que, si se produce un despido, no se sorprenda. También es importante que el gerente se registre y evalúe al empleado semanalmente o quincenalmente durante el período PIP para que sepa si están en camino o no, y tener las expectativas apropiadas a medida que el período PIP llega a su fin .

Una vez que la documentación contemporánea que demuestra que el empleador tenía un motivo comercial legítimo para la terminación está en su lugar, y se ha tomado una decisión de terminación, avise al empleado despedido de la decisión de despedirlo en privado de una manera digna y (según la ley de su estado) presente su cheque de pago final, incluidas las vacaciones acumuladas no utilizadas. La regla en California es que debe pagar el cheque de pago final, incluidas las vacaciones no utilizadas, al momento de la terminación. Si retrasa el pago de un cheque de pago final exacto, el empleador es penalizado con el salario de un día por cada día que el empleado debe esperar el cheque de pago, hasta 30 días (lo que equivale a hasta seis semanas de pago). Si el cheque de pago final se paga puntualmente, pero es “corto” debido al error de cálculo del empleador, entonces se aplican las mismas sanciones hasta que se pague el saldo (hasta 30 días).

PD Si bien algunas personas prefieren no dar una razón para la terminación, si el proceso de gestión del rendimiento se ha seguido correctamente, no hay duda de cuál fue el problema (ya que ya se identificó en detalle en la advertencia escrita y el PIP), y NO decirle al empleado que sale puede a menudo llevarlo a especular y preguntarse si su despido fue por una razón legalmente inadmisible. Nadie necesita ese tipo de especulación.

Descargo de responsabilidad: esta publicación no constituye asesoramiento legal y no establece una relación abogado-cliente.