Para las grandes empresas y las promociones internas, a menudo el ejecutivo que administraba la función era el desafío clave para la empresa hace 3-5 años.
Entonces, si la compañía estaba en una situación financiera grave hace 3-5 años, el CFO ganó mucho poder, las fuerzas se alinearon a su alrededor para hacer el trabajo, y si todavía están allí, obviamente resolvieron el problema. Todos estos factores significan que ahora son el primer candidato obvio sucesor cuando el CEO se retira o necesita ser reemplazado.
Lo mismo ocurre con un líder de la unidad de negocios (también conocido como ejecutivo del territorio de ventas) si las ventas eran el problema, CMO si la marca era el desafío, COO si las operaciones eran el área clave de mejora.
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Desafortunadamente, este sistema significa que el nuevo CEO encontrará su área de fortaleza particular en un campo que ya no es el área principal del problema y tiene un mayor riesgo de un punto ciego para los nuevos problemas que surgen. Ahí es donde la junta comienza a dar más poder y recursos al teniente del CEO que * ve * el problema, y el ciclo comienza de nuevo …
Esta es una razón por la cual tantas grandes corporaciones parecen tan lentas para responder a sus desafíos. Solo los CEOs raros son capaces de superar su perspectiva funcional particular y son realmente efectivos para detectar y resolver los problemas de hoy (y mucho menos mañana), en lugar de continuar luchando contra el problema del pasado.