Entonces, creo que estás pensando en una startup hipotética. Comienzan contratando personas para desarrollar el producto. Habrá algunos gerentes allí, pero es posible que ni siquiera sean de tiempo completo; pueden ser desarrolladores que gestionan proyectos. Habrá un equipo ejecutivo limitado en el lugar; podría comenzar con solo dos personas.
Una vez que la compañía tiene un producto en su lugar, tiene un futuro, y en ese momento puede contratar a la “alta gerencia”, quienes serán los principales líderes y tomadores de decisiones. No tiene sentido tener un oficial de recursos humanos o financiero a tiempo completo, por ejemplo, cuando solo tiene cinco empleados en total y un pequeño perfil financiero (solo algunos fondos iniciales y una nómina para administrar). Esto sucede todo el tiempo. Se contratan empleados de la alta dirección cuando son necesarios.
Muchas personas de gestión no saben mucho sobre el mundo de las PYME (pequeñas y medianas empresas), especialmente el mundo de las pequeñas empresas, porque llevan a cabo todas sus carreras en empresas más grandes. Esto lo convierte en un truco; a menudo terminas con personas que contratan a quienes las administrarán. Necesitas su aceptación, pero esto se considera al revés. Debe contratar a personas que puedan trabajar dentro de las limitaciones de una empresa pequeña pero en crecimiento, y que puedan dirigir una empresa más grande o puedan entregar las riendas cuando el trabajo implique habilidades fuera de su experiencia y alcance. Este tipo de personas no son abundantes. Por cierto, esta es la razón por la que ves a los fundadores a un lado en los roles de CTO, o incluso algo esencialmente compensado por ellos; la persona cuyo genio inició la organización puede no ser la persona que lidere la organización a medida que crece, cambia y madura (¡y puede que ya no quiera ese rol!).
- ¿A dónde deben ir los recién graduados: grandes compañías bien conocidas o pequeñas, pero con excelentes mentores (por ejemplo, ex Googlers)?
- ¿Debo contratar un equipo de aplicaciones o crear uno, por ejemplo, un desarrollador y diseñador de experiencia de usuario?
- ¿Qué preguntas debo (el entrevistado) hacerle al entrevistador durante una entrevista telefónica o en persona para la banca de inversión?
- ¿Cuándo debo comenzar a contratar?
- ¿Puede una superposición en el empleo anterior ser un problema en una verificación de antecedentes?
¿Esto puede funcionar? Absolutamente. ¿Puede explotar? Seguro. Apple contrató a John Sculley de Pepsico. Famoso le preguntaron: “¿Quieres vender agua de soda o quieres cambiar el mundo?” ¿Quién podría decir que no a eso? Desafortunadamente, Sculley llevó a Apple a su peor fase de existencia, y quedó claro que no entendía la tecnología, el mercado o la compañía.
Otro ejemplo mucho más pequeño: trabajé para una startup que contrató a un vicepresidente de desarrollo, que resultó ser un cristiano nacido de nuevo. Lideró la contratación de un gran equipo de alta gerencia que también eran cristianos nacidos de nuevo (y, por supuesto, hombres blancos). Eso está bien, pero eran a) incompetentes, yb) prejuicios. Tomaron malas decisiones, derrumbaron a la compañía y, a medida que bajaba, eliminaron a cualquiera que no cumpliera con su pureza ideológica (en su mayoría cristianos nacidos de nuevo y un tipo muy derechista que era secretamente ateo). Permítanme ser claro: el problema no era que fueran cristianos nacidos de nuevo; fue que un empleado de la alta gerencia presionó por un monocultivo administrativo. Nadie en la alta gerencia nunca cuestionó el proceso de toma de decisiones de otra persona, y no escucharon a nadie fuera de su cámara de eco.
¿Cómo puedes prevenir esto? No estoy seguro de que puedas. No puedes saber cómo reaccionará la gente al cambio. No puedes contratar ganadores garantizados; No hay tal cosa. No puedes hacer que los fundadores ejerzan demasiada influencia; mira a Uber. No se puede hacer que los fundadores ejerzan muy poca influencia; eso es lo que sucedió en Apple y en la empresa relativamente pequeña para la que trabajé.
Lo que puede hacer es asegurarse de tener un buen equilibrio cuando contrata a la alta gerencia. Claro, quieres personas que trabajen juntas, pero también quieres personas que se desafíen entre sí, escuchen a los subordinados y se adapten. Gran parte de la gestión corporativa no puede hacer esto. Hay una razón por la cual las empresas con más mujeres en el liderazgo tienden a ser más competitivas / exitosas, pero no son solo mujeres. La diversidad por sí misma no es algo que me moleste, pero la diversidad en beneficio de la organización, su clientela y sus empleados es algo que todos deberían apoyar (lamentablemente, algunas personas no lo hacen; no reconocerán la realidad de la organización). situación).
Una nota final: en una startup exitosa, siempre hay tensión entre las personas que estaban en el comienzo o cerca de ellas y las personas que llegaron para liderar una organización más madura. Esta es la razón por la cual tantos empleados tempranos se irán inmediatamente después de una OPI. Parte de esta tensión es natural, pero eso no significa que deba ignorarse; Al igual que con cualquier otra cosa, las personas con diferentes antecedentes deben escuchar y cooperar.