Pague salarios competitivos, asigne al equipo tareas razonablemente desafiantes y confíe en ellos para lograr juntos los objetivos del proyecto. Además, implemente procesos que no hagan que el trabajo se “acumule”, sino que traigan una visión sobre cuánto se debe hacer y cómo todos están logrando que se “queme”.
No caigas en la trampa de asumir que un ingeniero no querría pasar a una nueva tarea, o que el trabajo se vuelve menos complicado si pones “menos” trabajo al mismo tiempo (haciendo que la tarea tome más tiempo) completar). Esos supuestos son simplemente defectuosos: arrastrar una tarea por más tiempo de lo que realmente debería ser solo puede hacer que la existencia sea menos tolerable , especialmente si dicha tarea se percibe como “demasiado aburrida” o “demasiado difícil” de resolver.
La motivación en el desarrollo de software realmente está más relacionada con cuánto valor se percibe de la tarea en cuestión y cómo esa tarea coincide con el nivel esperado de desafío del miembro del equipo. Entonces, la transparencia y la comunicación abierta son claves para permitir que el personal realice un trabajo de alta calidad, ya que todos quieren verse a sí mismos como un miembro importante del equipo. Terminar una tarea también te ofrece dos grandes cosas que la hacen más una búsqueda que una evitación:
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- un sentido instantáneo de satisfacción por tener otra pieza de trabajo completada por esa persona;
- la oportunidad de resolver un nuevo desafío, completar y actualizar otra tarea en el tablero.
Vea, con estas características naturales, similares a la gamificación de los procesos modernos, un problema que puede surgir es la necesidad de enviar cambios y correcciones demasiado pronto para que no se le haya prestado suficiente atención, lo que hace que se reencarnen en la cartera de pedidos como informes de errores, aunque podría manejarse durante las lecciones aprendidas y las revisiones de sprint.
Ahora, si te encuentras en la posición de liderar un equipo de ingenieros que parecen estar a la deriva, postergar o simplemente tomar demasiado tiempo para completar algo, puede ser el caso de que:
- no logran ver el valor de su trabajo individual para alcanzar los objetivos del proyecto;
- la tarea no coincide con sus habilidades , ya sea demasiado avanzada o demasiado trivial como para que pierdan interés;
- no tuvieron la oportunidad de estimar las tareas ellos mismos, o lo hicieron, pero carecían de experiencia o conocimiento sobre los procesos, por lo que la estimación en sí misma no es realista , en este caso, demasiado optimista;
- no hay estimaciones, cronogramas ni planificación de ningún tipo, y usted no sabe cuánto trabajo le queda para lograr una versión estable y entregable;
- Hay problemas externos que enfrentan que les impiden ser productivos, pero a menudo es el caso de una conversación de apoyo con el líder o una persona de recursos humanos .
En todos esos casos (excepto el último), el papel del líder es buscar respuestas , instruir a los miembros del equipo, dar seguimiento y demostrar su confianza en los individuos.
Dicho esto, no pague bonificaciones por empujar las tareas temprano. Sería mejor incentivar a los ingenieros para que hagan preguntas, participen en decisiones técnicas y se sientan responsables (pero respaldados) en lo que pueden proporcionar al equipo, en lugar de actuar a tiempo para completar una tarea ( es decir, trabajar en las métricas). en lugar de las causas). Le recomiendo que revise el trabajo de Dan Pink sobre lo que motiva a los trabajadores intelectuales.