Cómo medir el desempeño de sus empleados de inicio

En un inicio, la personalidad del emprendedor está fuertemente conectada con la identidad de la empresa. Si la nueva empresa ha crecido en número de empleados, el emprendedor comienza a reconocer la necesidad de desarrollar mecanismos formales para las decisiones, incluidas las que afectan a las personas y su desempeño. Suponiendo que está atravesando las dos fases de la infancia y la maduración, entonces, necesitará unir las necesidades de los empleados para la autonomía y la retroalimentación con al menos 5 competencias orientadas al emprendimiento. Son 1. Agresión competitiva con respecto al mercado (no compañeros de trabajo) 2. Innovación 3. Proactividad 4. Autonomía definida por el colectivo del círculo íntimo del emprendedor y 5. Asunción de riesgos. Estos 7 se convierten en criterios de diseño para la gestión del rendimiento por atributos de comportamiento.

En términos de tarea, el rendimiento exigirá logros basados ​​en hitos de riesgo para cada rol. Incluso si su puesta en marcha funciona con principios ágiles, donde una misión puede anular la primacía del rendimiento individual, el empleado individual en una puesta en marcha tendrá las siguientes unidades, cada una con un grado variable: 1. la unidad que debe adquirir : necesita lograr resultados específicos 2. el impulso para defenderse – la necesidad del empleado de ser reconocido por logros específicos atribuidos a sí mismo 3. el impulso para establecer vínculos – la necesidad de afiliarse a orientaciones complementarias de colegas y 4. el impulso para desafiar el status quo – la necesidad de vea mejoras o experimente novedades en la vida laboral. Puede poner en funcionamiento estas unidades en el contexto de los valores de su empresa. La idea es respetar los impulsos que dominan o están a punto de hacerlo, a través de fases de naciente, maduración y consolidación.

Si su emprendedor es fuerte, para determinar las recompensas de desempeño de manera centralizada, primero aborde las tendencias personales del emprendedor. O no intente un sistema para simplemente dar la apariencia de profesionalismo. Si su emprendedor es abierto y pragmático a la gestión del desempeño profesional, entonces alinea a los líderes clave con los méritos del sistema que propone. Y no necesita basarlo en absoluto en los controles, de modo que las ventajas iniciales de la agilidad se persigan mediante alineamientos proactivos entre las necesidades del mercado para las capacidades comerciales y de los empleados. Las organizaciones de hoy no necesitan ser construidas para durar. Producen rigideces, la razón por la cual los empleados dejan de innovar en las nuevas empresas. Sin embargo, su gestión de rendimiento puede revisar para Build to Change, o agilidad organizacional a largo plazo. Esa es la oportunidad para nuevas empresas. Haga hincapié en las expectativas de rendimiento en consecuencia.

Si desea algunas plantillas para el contexto general de inicio, consulte este libro de CII The Manual for Indian Start-ups – Penguin India

¿Esto ayuda?

Para una startup, resulta bastante fácil medir el rendimiento del empleado. La mayoría de los empleados se centran en su crecimiento en la organización más que en el de la empresa.

El rendimiento general del empleado puede determinarse por los aportes que da para el crecimiento del negocio. Por ejemplo, si usted es una empresa vendedora, los siguientes factores lo ayudarán a medir el desempeño:

· VENTAS: El rendimiento se basará en la cantidad de ventas o posibles compradores que un empleado pueda generar.

· TIEMPO: El tiempo es un factor importante para todas las mediciones. Un mayor número de ventas no sirve de nada si no se realizan dentro del límite de tiempo prescrito.

· MARCA: la simple venta no es la tarea; Los empleados también necesitan trabajar para la marca de la empresa. Puede evaluar el desempeño del empleado al verificar su marca mejorada.

· PATRÓN DE TRABAJO: Un posible empleado manejaría su trabajo según la necesidad de la hora. Se puede ver a un empleado con buen desempeño utilizando diferentes métodos de gestión del trabajo (por ejemplo, Delegación) para hacer más en menos tiempo.

Buena pregunta pero muy difícil prácticamente para las startups.

La ironía suele ser que los empleados comenzaron a medir el rendimiento de la startup y a ser calculadores sobre el crecimiento de su carrera y los incrementos salariales. Los empleados con esta mentalidad siguen saltando desde su inicio después de aprender las habilidades de usted. Tenga cuidado con este grupo y ellos ponen su idea a medio cocer en ejecución.

Contrata empleados apasionados por la carrera, no por el dinero, que crean tu idea.

En cuanto a su pregunta, vea si realmente están produciendo algunos entregables a diario. Siga los principios ágiles y podrá ver su desempeño a diario y verá claramente si está avanzando hacia su objetivo o no.

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