¿Con qué frecuencia reciben los empleados de Google evaluaciones de desempeño?

OKR (Objetivos y resultados clave) es un enfoque de establecimiento de metas estratégicas que Google ha estado utilizando desde 1999, y también es lo que les permitió llevar su empresa al tamaño de 40 empleados a 40,000. John Doerr introdujo los OKR en Google: es la base del proceso de gestión del rendimiento de Google : cómo Google utiliza los OKR para lograr resultados superiores

Estas son algunas otras ventajas que los OKR presentan para Google:

  • Impulse el enfoque y cree la alineación para que todos los esfuerzos respalden los objetivos a nivel de la empresa
  • Aumente la transparencia porque todos tienen una visión de los objetivos individuales y de equipo.
  • Fomentar la disciplina porque cada contribuyente desempeña un papel distinto al contribuir a los objetivos más grandes de la empresa.
  • Cree formas fáciles y efectivas de medir el progreso.

Los OKR generalmente se establecen trimestralmente o en un período de tiempo similar, y para realizar un seguimiento del éxito, deben ser “medidos por” algo. Aquí también está la guía oficial de Google sobre la fijación de objetivos con OKR: re: Work – Guide: Establecer objetivos con OKR

Las evaluaciones de desempeño ocurrieron cada trimestre. Eran menos importantes si no hubieras solicitado una promoción.

Todo el proceso, especialmente en torno al tiempo de promoción / aumento, parecía manipulado. Un grupo independiente de ingenieros revisaría los paquetes de promoción y había un proceso para verificar las calificaciones de los gerentes (otros gerentes revisarían las calificaciones otorgadas por un gerente), sí, pero los gerentes y los grupos harían todo lo posible para controlar las cosas de todos modos. Por ejemplo, los comités de promoción no verían ninguna razón para promocionar si no hubiera trabajado en algo considerable / significativo (muy común), por lo que los gerentes tratarían de asignar partes “carnosas” de un proyecto a aquellos que favorecieran y “matarían de hambre” a quien sea No les gustó.

Después de un tiempo, se hizo fácil predecir quién sería promovido, independientemente de lo que se dijera. Además, hay muchos Googlers calificados que compiten por las mismas promociones (lo que significa que puede ser difícil conseguir uno) sonaba creíble y verificable, pero a menudo era BS. Esa es la excusa que usan si pierdes, y se dice principalmente que “perdona tus sentimientos”, mientras los hace parecer como si fueran tan agradables.

Las calificaciones de rendimiento, los aumentos y las promociones parecían más arbitrarias y carentes de objetividad / imparcialidad a medida que pasaba el tiempo. Era esencialmente el favoritismo clásico y la política de grandes trozos de PR / marketing tipo BS.

En Google, la Revisión del desempeño de un empleado ocurre 4 veces en un año. ¡Las evaluaciones son importantes! El concepto es bueno, pero hoy en día muchas empresas usan formas antiguas de hacerlo y, a menudo, una vez al año. Una plantilla inspiradora y lista para usar que utilicé en mi empresa que puede encontrar en esta ubicación:

Plantilla de revisión del desempeño del empleado (EPR) [1] por ejemplo.

Contiene todo lo que necesita en 8 páginas con todos los elementos clave y se basa en los últimos conocimientos y también se puede usar un par de veces en un año. A menudo se usa en una revisión.

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Notas al pie

[1] Plantilla de revisión del desempeño del empleado (EPR)

Aquí hay algunas fuentes que abordan esta pregunta:

Así es como funcionan las evaluaciones de desempeño en Google sugiere que los Googlers son calificados en una escala con cinco resultados de calificación diferentes.

La gestión del rendimiento en Google sugiere que la evaluación del rendimiento se realice dos veces al año.

Esta revisión de la política de Inside Google de ‘pagar injustamente’: por qué 2 personas en el mismo rol pueden ganar cantidades dramáticamente diferentes El libro de Laszlo Bock sugiere que la metodología de Google para pagar de manera desigual está vinculada a las métricas de rendimiento subyacentes, lo que sugiere que existe un vínculo claro entre gestión del desempeño y resultados de compensación.